管理一定要精准管理，而不能只是喊个口号。不少管理者在职场上张口闭口都是说为了培养下属，但实际上是打着培养下属的幌子，只为完成业绩和工作目标。
培养下属的重要性不言而喻，对于员工个人来说，可以了解上级对自己的期待，有助于提高工作能力和自己的工作成就感；对于管理者而言，能够与下属建立互信关系、帮助目标达成、倒逼自我成长，从更长远的角度来看，培养精兵强将也是在减轻管理成本，解放自己；对于公司而言，能够提高员工的底层素质、留住人才、促进公司的可持续发展。
但其实也很多管理者并没有意识到自己只是为了工作在“用人”，其实并没有在培养下属，那培养下属和用人有哪些本质的区别呢？“用人”重点在事，而“培养”重点在人，试问一下作为管理者的自己，是否有关心下属及其成长？是否看到下属的潜力？是否有将下属的潜力开发出来？是否帮助下属做出什么改变？
分清培养下属和单纯用人的区别之后，到底该怎么培养下属呢？我的上级用他的行动，告诉了我答案：
首先，要站在员工的角度思考问题，用同理心来给下属提出更高的工作要求，也要适时给予压力。例如我今年立下了一个目标——做薪酬专家，我上级要求我每天调研一个龙头企业的薪资结构，最后设计一个公司薪酬优化方案，但我因为调研渠道有限（身边没有那么多在龙头企业就职的朋友），也迫于上级的“威严”，只汇报过一次，然后就想侥幸蒙混过去，我上级其实十分清楚我的想法，与我及时沟通，结合公司的需求，给我调整为从薪资某个细化的结构先开始研究，看似放松了要求，但是更有针对性和落地性。
其次，要善于挖掘下属的潜力，说服自己大胆给予下属平台。我另外一个同事之前从来没有对外演讲过，他第一次走出公司对外演讲，就是和100多位政府人员做专题分享，结果获得一致好评。我的上级认为，作为管理者一定要懂得大胆放手，说服自己放心将更大的任务交给下属，充分挖掘下属的潜力，再然后才是你的下属是否具备足够的能力和抗压能力能够完成这个任务，在你的下属都不相信自己的时候，你的鼓励就显得尤为重要。
最后，自己也要不断学习和成长，提升专业度。要意识到经历不等于能力，专业能力才是职业的“铁饭碗”，要敢于直面自己的不足，认清自我，找到差距。如果你停滞不前，从不提升自我，无法培养下属不说，你的下属也会有超越你的一天。
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