2016-09-01 08:32:34| 发布人： 邹少彬 | 来源：一览薪闻| 浏览(2997)| 评论(1)
“王健林随便一个‘小目标’，分分钟刷爆朋友圈。对餐饮掌柜来说，在超过3万亿的餐饮市场摸爬滚打，1个亿确实不是什么大目标。有了目标，先从学习从成本中看问题开始吧！”
“分析都是为了某个目的”，嘉和一品的董事长刘京京坐在我对面淡淡说出这个真理的时候，我的确又醍醐灌顶般的惊醒了一下。
道理看似简单，可事实上，在很多企业内部，财务已经沦为了简单的记账工具，提到成本分析想到的就是为企业省钱，但一个亿“小目标”不是省出来的，成本分析也不是只是教你省钱的。
怎么做，还是得看你怎么想，有王健林的思维，才能先挣个一个亿的“小钱”。
（图片来自于喃东尼，新浪微博：喃东尼）
数据反映的是问题，跟看数据同样重要的是寻根究底、顺藤摸瓜，找问题背后的根源。就成本来说，我总结了成本分析之“三看”法则，从不同的层面解析成本，抽丝剥茧，让你看透自家餐厅。
“一看”成本差异
诊断目标：微观视角，从差异中解读成本控制
有比较才有差异，比较的标准就是产品研发最初制定的“标准成本卡”（详情请阅读：《“出品标准卡”只是一张表格？不不…...你错了！》）。标准成本卡不只是用来控制出品标准化的，也是成本控制的有效工具。
实际成本跟标准成本有差异，怎么办？我们需要思考两方面的问题。
标准成本卡的制定是否合理
千万别以为标准成本的制定是一蹴而就的。
在嘉和一品，标准成本在制作的过程中，会根据与实际成本对比的偏差值，不断修正，让标准成本尽可能的准确。
这就相当于一个产品内测的过程，在产品产生之初，都会有考虑不周的情况，比如一份面的分量多了或是少了，调料的用量等等。建议在新产品推出时，挑选一两个门店进行测试，每日进行比对、调整。
实际操作中的偏差
都说中餐标准化难，同样的，因为操作中的不确定性，实际成本总不可能跟标准成本完全相同。在制定标准成本的时候，也需要根据实际情况制定一个合理的误差范围。
如果超出范围，你这个“侦探”就该登场了，是供应链出了问题，还是员工操作不规范？
别以为你跟供应商签了长期合同就可以高枕无忧，当发现他开始以次充好，净料率大不如前，你就该去给他敲敲警钟了。
减少食材浪费小Tip
美国佛罗里达的一家高档餐厅常年把食材浪费控制在5%-6%，他们有两个诀窍。
1. 准确预测每日用量
2. 采用浪费记录表（waste log），如果出现大量的浪费，当日主厨需做出解释。
“二看”原材料结构
诊断目标：宏微观视角，从成本看供应链端，制定最优进货计划
在分析原材料成本时，把原材料归集，看每个大类所占的比例、需求和价格情况。这些你做过吗？
（原材料归类分析表）
对于像嘉和一品这样有自有中央厨房的大连锁来说，原材料的归集可以帮助他们了解到每类型原材料的需求情况，从而在选择供应商的时候能提供明确的指导。
同时从库存管理的角度来说，也便于安排最佳进货时段。生鲜蔬菜类是每天都需要进当日所需的，自然没有这一说，但是对于采购频率相对低一些、单次采购量较大的米油盐、调料、干货类原材料，了解供货商的送货时间，根据需求制定购货计划是十分必要的。
比较好的操作是定期盘存，推算剩余使用时间，提前做出计划。更好的操作是准确预测用量，制定安全库存，当库存低于安全库存量时自动下单，以保证不缺货的同时，让库存成本和进货成本最低。
（原材料供应的理想状态）
（实际上需要定一个安全库存量，以保证不缺货）
原材料结构也能作为采购的监管工具。通常，对于稳定经营了一段时间且菜品没有大变化的餐厅，各项原材料的比例也应该稳定在一个正常范围。如果发现某项原材料，比如说薯条的订货量增大且频繁，如果不是销量勐增，那么是不是在采购环节出了问题呢？
“三看”销售结构
诊断目标：宏观视角，后端数据倒推前端，影响销售策略
成本分析还能反映到菜品销售层面?！没错，这是真的！
打个比方，土豆牛肉的毛利率是60%，辣子鸡丁的毛利率是70%，假设只有这两个产品，那卖出不同数量的土豆牛肉和辣子鸡丁组合，最终的综合毛利率就会不同。而相应的，他们在成本上的反映就是不同的原材料（牛肉和鸡肉）比例。看下图。
(不同的土豆牛肉+辣子鸡丁销售组合，利润率不同)
也就是说，我们可以做这样一张表，列出每个菜品的标准成本以及实际销量。理论上说，会有一个最优的成本结构，在这之下的销售组合也是最优的。即便我们找不到这个最优解，多卖出一些毛利高的菜品总是没错的。
这背后的逻辑跟我们之前写到的菜单波士顿分析法（详情请阅读：《不会砍菜单？详解菜品管理中的“波士顿分析法”！》）是一致的。只不过，波士顿分析法更多的运用于菜单的调整和菜品的取舍，这里的成本和销售结构分析更侧重于指导销售策略。
讲了这么多，我能给的只有看问题的角度，具体问题在哪里、是什么、怎么解决，还要靠你结合自家情况好好分析。切实的执行才是解决问题的关键。
