200名杰出CEO告诉你，培训怎么做才能不“后悔”

作为CEO的伙伴，培训部门不应只从培训的角度思考，更应从CEO的角度思考未来应做什么。

我访问过200多位CEO，有很多心得深刻地烙印在我脑海里，甚至可能会影响我的一生。我喜欢问他们一个问题：“如果时光倒流，有什么事你的做法会不一样?”作为很成功的CEO，他们的“悔恨”是非常珍贵的智慧。

——方素惠《EMBA》杂志总编辑

CEO会后悔什么?

这是一个“重新开机”的时代。在计算机重启页面上，常警告我们，重新开机也许会导致一些数据遗失，但在这个时代，更重要的警告应该是，“典范已经移转，那些没有跟上改变的人将会被淘汰”。

2012年，我到丹麦哥本哈根参访Volvo汽车的设计部，然而按照地址到了现场，却没有看到任何有关汽车的影子。原来，2012年诺基亚整个公司表现严重下滑，所以诺基亚将哥本哈根的设计中心连人带办公室转手了一半给Volvo汽车。我看到的就是原诺基亚设计中心的所在地。

后来我在这座建筑的长廊内，看到墙上展示着诺基亚各款手机，那一刻，我强烈地感受到：这些是我几年前才用过的手机，现在已经成为了历史!仿佛自己正站在世界的前沿，处于变化、转型、创新的前沿，下面就是悬崖。

成功的公司常常相似，但失败的公司却各有各失败的原因。——托尔斯泰

我们要理解失败，从CEO开始最清楚。当我询问CEO们：“如果时光倒流，你会有什么做法与当初不一样?”有意思的是，他们的回答非常类似，我将其观点归纳为两点，即“脚步快一点”与“心肠硬一点”。

全家便利店：脚步快一点

便利店是台湾的骄傲，不仅密度最高(如今已超过一万家)，也是台湾的创新产业之一，其中，全家非常有代表性。我曾采访过全家创始人潘进丁先生两次，一次是十几年前，第二次是去年他退休升任集团会长之时。

当我问：“如果重来一次会有什么不同?”潘先生想了很久，说：“千金难买早知道。早知道的话，我当时就发展得快一点。”多年前，当台湾的便利商店总和只有三千家，全家拥有几百家时，在公司内部的策略发展会议上，有人提出：“公司目前的速度太快了，我们是否应该缓一缓，好好整理发展的步伐?”潘先生觉得有道理，所以就对公司战略做了一些调整。

回望过去，他说：“当初台湾有三千家便利商店的时候，我们以为市场已经饱和了，如今总数达到八千家，却还有很大的发展空间。早知道的话，我的发展脚步就快一些。”

如果以过去的便利店定义来衡量，当时的市场确实很饱和了，可是若对“便利商店是什么，要扮演的角色是什么”进行重新定义，那就获得了无限的创新空间。现在在台湾，除了生老病死等事情，几乎所有事都可以通过便利店来解决。

我们或许觉得现在的产业竞争非常激烈，认为现在员工越来越难领导，市场越来越困难，其实这都取决于我们站在什么样的角度思考。如果站在现在的角度，当然会觉得压力很大，可是若站在五年后看，就会发现，今天有太多可以发展的事情，太多可以挖掘的空间。

全国电子：心肠硬一点

当讲到人与组织这个话题的时候，很多CEO后悔，当时应快速处理的事情却没有处理，比如面对一些不胜任的员工，人们通常的做法是拖着不处理，以为终究会慢慢好转，或者告诉自己有更重要的事情要优先处理。

事后回想，他们都认为当时应以柔软的方式尽快处理，心肠要硬一点，否则组织要付出很大的代价。

我曾采访过台湾3C电子领导品牌全国电子的前总经理蔡振豪，他空降到全国电子负责整顿与转型，最终成功塑造了公司的品牌形象。当我问“如果重来一次会有什么不同?”他思考了很久说，当初他希望聚焦在本业，把公司的物流系统与货运部门变成独立公司，由于担心货运部门员工情绪反弹，因此，他与这家物流公司签约，日后将把所有物流货运交给他们负责。

几年后，他觉得自己错了，他说当时至少应签署一个“日落条款”，比如规定第一年业务交给这个公司，到第二年一半的业务交给它，到了第三年对方就必须凭实力来竞争。由此可见，领导在处理组织与人的课题时，不能因为一时心软就妥协，必须站在至少五年以后来看今天。

形塑未来，创造未来

瑞士洛桑管理学院的教授曼奈特(Thomas Malnight)曾针对全世界很多公司进行研究。我在访问他时，他说，他发现无论什么产业，无论什么规模，公司大抵可以分为两种：第一种是想要抓住过去，第二种是想要形塑未来，自己创造未来。

那么，你所在的企业属于哪一种?是努力想抓住过去，还是想创造未来?创造未来的重点在于，要针对公司、整个产业未来的发展创造出一个观点，并思考清楚自身与这个未来的关联如何。如当今很活跃的阿里巴巴、猪八戒网等公司，它们都拥有自己对于未来的观点。

雀巢：洞察未来需求

当雀巢清楚地意识到这是一个老龄化的社会，人们对食物的需求不再只是营养需求，未来还将有医疗和保健功能等需求时，雀巢开始发展一些针对老年人、医疗的食物。

尽管这些食物现在占总营业额的比重非常低，但重要的是，雀巢已经开始和医院、照护中心合作，这就形成了“通路”以及使用者回馈管道，是拥抱未来的明智之举。

富士全录：使“创造未来”的心态渗透全员

努力创造未来的另一家代表性公司是富士全录(日本一家做影印的公司)。在富士全录50周年的时候，我在东京专访了其全球公司社长。

当时他正在企业内做变革，倡导“如今我们不能再追求‘印得更快’，因为我们已经从复印机的产业毕业了。”他说：“从前影印追求的是更快——那是完全复制。现在，我们要建立一种心态，每位员工要思考，当机器输入A的时候，应当输出B、C、D。”

当时公司员工展示了一款复印机，只要将英文版档放入复印机，几秒钟后，影印出来的是日文版档。从此，富士全录不再把自己限制在复印机内。

当时，我随机询问了一位员工：“我很惊讶富士全录公司有这样的改变，能不能请问你，你们现在的竞争者是谁?”这位员工的回答让我很吃惊，他坦率地说：“我们的竞争者是谷歌，只不过谷歌是巨人，我们现在还是幼儿园。”富士全录已经将这种创造未来的心态，渗透到了一位普通员工身上。决定和谁竞争，在某种程度上定义了一家公司是什么。

建准电机：拒绝等待

全球散热马达风扇领导者建准电机的创始人洪银树，在创业之前当过几年维修技术员，他观察到在自己维修过的公司中，有的成功、有的失败，他那时便知道自己将来要创造的公司一定不同寻常，而且不会再犯那些失败公司的错误。

当我问他“失败的公司有什么特质”，他的回答让我思考良久，他说：“失败公司的特质就是等待。比如说销售团队将这个季度的业绩不好，归结于景气低迷，等待景气好转;项目绩效不佳，归咎于新成员还不上手，期待半年后会好一点。如果从领导到员工都有一种等待心态的话，这个公司注定要失败。我们要做的是明天的生意，而不是今天。”

站在CEO的角度培养人才

将CEO们的焦虑用于培训，这对面向未来的人才发展极具意义。随着我们对人才定义的不断改变，今天最好的人才是什么样子?在访问DDI的一位全球副总裁时，他通过一个美国奥运教练挑选选手的故事解答了我的疑惑。

DDI在深度研究美国奥运教练时，发现他们通常首先会到中学挑一些候选人，然后对其进行密集培训，最终从中挑选种子选手。

那么，衡量的指标有哪些?这些教练说，我们不要跑得最快、跳得最远的，而会选择能倾听教练回馈，并做出修正的候选人。如果选手无法做到这一点，那么现在可能就是他此生的顶峰，没有更高的未来。那些虽然跳得不是最好，但能不断修正的人，未来则无可限量。做出修正、练习改变既是一种心态，也是一种能力。

在你的公司是否也存在这样一些员工，他此刻也许不是最顶尖，但每次回馈意见后，他就可以快速抓住重点，修正自己。最好的人才并不见得是我们想象中的样子，而是那些具备改变能力的人。

我们的人才培养是在为未来做准备，但没人知道未来世界会变成怎样。因此，雇用员工并非雇用员工的现在，而是雇用员工的未来。我们应在公司里奖励成功，奖励失败，但惩罚那些“光说不练”的人，创造一个鼓励员工通过行动来改变的环境。