在燃气行业工作时间比较久的人都知道，中国的燃气行业起步晚，一段时期里受计划经济影响而处于国家垄断的状态，虽然近些年来政策放宽后民营资本和港台资本逐渐 进入，但其公用事业的性质决定了竞争仍然处于企业和政府层面，这就造成了燃气行业在经营理念， 乃至薪酬政策上存在着截然不同的两面。燃气行业的竞争因为“城市专营权“的存在而变的更好似一场圈地运动。无论哪家企业，一旦拿下了一个城市的专营权，就等于获得了在该城市进行燃气市场经营的长期保险。 在这个资本密集型的行业里，那些国有企业没有资金去其他城市“圈 地”，但民营资本也无法攻破国有企业的“堡垒”。城市专营权就好象一道坚固的屏障把整个燃气市场划分的泾渭分明。

 虽然进行了改制，国有燃气企业在薪酬支付上 仍然保留有“大锅饭”的影子，其主要特征就是在基本现金(岗位工资)给付上没有拉开差距， 实际上即便不依据薪酬调查的横向比较，这些企业 人力资源管理者们也都清楚的意识到了其中的问 。个人奖金和公司效益看齐，变动收入固定发放，福利所占比重过高等现象尤其普遍，且根深蒂固。

   相反，民营或港台资本则非常重视薪酬在企业管理中的调节作用，一旦与国有企业合资，薪酬制度就成了改制的主要目标，绩效考核制度会标志性 的进入到旧有的薪酬体系中去，并伴随着福利制度的调整。这种变化在中高层岗位上体现的尤其明显，调整幅度最高可达到200%。显然，民营和港台资企 业推崇的是一个更加积极的薪酬政策。

　两种观点 

　在国有企业中，基层员工则认为目前最令人不满的是薪酬水平过低的问题，这种观点在应界毕业生当中更加普遍。他们认为同样是能源行业——“油、气、电”，燃气行业的薪酬水平明显低于其它两个行业。调查显示，在燃气企业中基层员工主动 离职的几个原因里，“薪酬水平过低”一项所占的比 例达到了 91%，而这个数字远远高于了电力和成品 油行业。在薪酬调研的过程中我们发现，民营企业的高层管理者认为管道燃气作为城市基础设施的一部分，其最初的国有性质和垄断地位决定了在薪酬给付上要普遍高于当地水平。所以即便经过了改制，这种优势仍然存 在。因此，薪酬管理的重点就是如何建立更有效的绩 效考核机制，并把这种机制全面的贯彻下去。出于资金管理的目的，燃气集团公司对项目公司薪酬水平的控制相对较严，随着职位等级的提高，一类城市(集团公司)的薪酬 水平与二、三类城市(项目公司)的薪酬水平之间的差距逐步扩大，排除城市经济水平等各种因素的影响，这种差距的产生也是总公司对成本进行严格 控制的结果。一个趋于稳健的薪酬政策可以有效的 降低人工成本，但因为缺少一套完整的绩效考核体 系，燃气企业项目公司的投入产出机制并不灵活， 同时也造成了人才管理上保留和激励机制的缺失。

　从以上的分析我们可以得出.无论是国有资本和民营资本在薪酬政策上的差异，还是集团公司和项目公司之间，燃气行业还没有形成一套拥有自己行业特色的，成熟的薪酬管理方法。相对而言一些民营和港台资本企业在这方面做的较好，但在二、三级城市的项目公司的薪酬管理工作中则缺乏自上而下的统一性和一套有竞争力的薪酬制度。

  反观国有企业在这方面需要做的工作还很多特别是薪酬制度方面，与其看齐市场水平，不如先进行内部调整，逐步引入绩效考核机制，对人工成本进行有效的控制。因为即便在“城市专营权”的 保护下市场竞争的风险降低，但由于燃气行业国家定价原则，企业仍然承受着巨大的成本压力，而国有企业在这方面的感受尤其明显，这恐怕也是大多数燃气企业希望改善薪酬制度的初衷。燃气行业薪酬管理这种现实状 况可以说很大程度上源于国家政策和历史遗留。 在将来伴随着燃气乃至能源市场的逐渐成熟，届时对人力资源管理的要求会更高，管理难度也会更大。