1、背景分析

今年上半年，国内经济增速有所放缓，通货膨胀压力持续增强，同时国际金价持续波动。面对低迷的经济形势和错综复杂的市场环境，公司紧紧围绕长远发展规划和年度方针目标，在继续做大做强黄金加工、批发等传统优势业务的同时，主动适应市场需求，调整产品结构，创新营销模式，加大对业务创新和产品开发的投入，开辟新的利润增长点，公司生产经营呈现稳步发展态势；同时，深入推进管理升级和人才队伍建设，加强内控体系建设，完善风险管理机制，提高资产负债管理水平，为全年目标计划的实现打下良好基础。

2、核心竞争力分析 

1、黄金珠宝生产加工的规模优势 

公司自创立发展至今，已拥有建筑面积三万平方米、全面实现现场6S以及精细化管理、拥有一流生产

设备的现代化黄金文化产业园，为市场提供高端化、专业化、标准化、品牌化的黄金珠宝定制加工、批发、

零售等各种服务及产品，是国内规模最大的黄金珠宝生产加工企业之一。 

2、具有核心竞争力的产品设计、工艺研发能力 

公司产品设计和工艺研发一直走在行业前列，拥有自己的研发中心和质量监督中心，组建了多个设计团队，聘请了多名台湾知名专业设计师，致力于开发精品化、时尚化、系列化产品，通过开发花丝等新的生产工艺以及引进全息工艺等创新性工艺，巩固和强化生产加工、研发设计能力。公司通过自主研发掌握了黄金制造中多项关键核心技术，包括全息幻彩技术、精雕钢压蜡模技术、花丝倒模技术、七彩拉丝工艺

和无焊工艺等制造技术，工艺水平在行业内处于领先地位。 

3、良好的品牌影响力 

公司通过不断努力，在行业内树立了良好的口碑。先后荣获中华金银珠宝名牌、中国名牌、金银珠宝首饰十佳企业、中国珠宝玉石首饰行业协会常务理事单位、中国黄金协会副会长单位、―亚洲十大最具影响力品牌‖、亚洲区―中国品牌创新冠军‖等各种荣誉称号。 

4、丰富的运营管理经验 

很多公司自1994年起就涉足黄金加工业务，积累了丰富的黄金珠宝运营管理经验，形成了专业的团队。近年来，随着公司品牌影响力的扩大，公司在夯实生产基础的同时，逐步加强品牌与渠道网络建设，构建了区域经销、自营（包括直营店、旗舰店、商场专柜）、品牌加盟相结合的销售渠道体系。 

3、珠宝公司的工资排名

4、珠宝公司惹着职位排名前20

5、薪酬，涨多少合适？

　　“涨薪时代”已经来临，企业不得不站起来应对这一严酷的局面。许多企业不得不在已经因原材料涨价造成的巨大成本压力上再加上一笔，来提高员工的收入水平。

　　但是，单纯的涨薪也未必能够获得较大的员工满意度。一个企业考虑到物价上涨的因素和人才流失现象，加大了人力成本的投入，在年初将员工工资上调20%.然而半年之后，人力资源部组织对员工进行满意度调查，发现一些员工对公司的政策并不太买账，他们认为工资虽然涨了，但消费水平提高很快，实际上并没涨多少。从上述例子可以看出，单纯的涨薪，如果操作不当，同样得不到提升员工满意度的效果。

　　同样是涨薪，操作得好与不好，效果上会有很大的差异。薪酬在任何一个企业里都是很敏感的，绝少有人认为自己的收入拿的太高，这正是薪酬管理的难题之一，也就是要合理地管理员工的期望。为了处理好这一问题，企业涨薪应该“有的放矢”，避免盲目涨薪。在涨薪之前，应该做好如下工作：

　　1、明确公司的薪酬策略

　　涨薪之前应该对市场薪酬有一个了解，特别是本行业内薪酬状况的了解。具体做法上，如果想了解的比较全面，可以参加一个正式的薪酬调查，了解本公司相关岗位在市场上平均的薪酬水平和预期的增长幅度如何？以此作为薪酬增长的依据，而不是靠企业领导者或人力资源部拍脑袋确定工资增长的幅度。

　　市场薪酬情况了解清楚之后，公司需要确定一个薪酬竞争的策略。薪酬竞争策略有三种：领先策略、平均策略和跟随策略。如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。

　　总之，涨薪应该有市场薪酬调查的依据，同时有明确的薪酬竞争策略，这些策略与公司整体的经营战略相一致，并在公司的各个层面达成共识。这是薪酬管理遵循的原则，也是更好地向员工解释的基础。

　　2、向员工讲明公司的涨薪理念

　　企业为员工加薪，但是却没有增加员工的满意度这种现象并不罕见。产生这种现象的一个重要原因就是薪酬理念的宣传不到位。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地的宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。

　　就涨薪来讲，应该向员工讲清楚我们为什么选择这样的薪酬调整幅度，公司的决策是基于什么样的市场数据和公司的实际经营情况与战略，进而讲清楚不同职位、不同业绩在涨薪过程中的影响等等，打消员工心中的顾虑和猜测。在这个过程中往往是原则和程序公平，薪酬数额保密。

　　企业面临困境，薪酬将如何？

　　企业经营业绩好，或者资金充足，涨薪来说不是什么太大的难题，只要操作适当就行了。但当企业的经营效益不太理想时，还要进行涨薪时，则会让企业的管理者犯难。

　　第一，企业不得不应对涨薪的问题。人力成本与其他任何一项成本比较起来，其投入产出的弹性是最大的。比尔。盖茨说过，如果让他带走现在微软公司的一百个人，他能够再造一个微软。牛根生靠着原来在伊利工作过的一些同事，空手起家，开创了蒙牛产业。现在行业里已经形成共识，人力成本应该看作人力资本，对其适当的投入可能带来非常丰厚的回报。因此即使企业经营困难，涨薪都是应该的，当然，要看怎么把握涨薪和企业经营之间的关系。

　　第二，涨薪要与企业的人才战略相配合。企业首先要能生存，这是全体员工的收入之本。企业要想生存，必须想办法首先调动企业战略性人才的积极性，比如企业的中高层的管理者、技术骨干人员或一线销售人员。根据管理的二八原则，企业效益的80%是由20%的骨干人才创造的，公司的资源有限时，不得不把资源向对公司影响最大的人才队伍里倾斜。实际操作过程中必须处理好公平性的问题，因为没有进入“战略性人才队伍”的人员可能会有失落感，如果处理不好，会造成企业内部的不公平感，影响整个企业的运作效率。毕竟每一个岗位上的人员都有其不可替代的作用。

　　这里有两项工作必须做好，一是结合公司的经营战略建立一套科学合理的岗位评估体系，利用这套岗位评估工具客观公正的评估企业内部各岗位的价值，岗位评估的诸因素与企业的经营战略相一致，保证对企业价值大的岗位评出较高的分数。但必须在同一个尺度下进行评估，使员工感到这样做确实合理，公平，是为了整个企业的经营发展着想，而不是人为制造不公平。二是结合市场薪酬调查的结果确定不同岗位的薪酬标准，市场上重要的岗位，薪酬水平自然会高。公司进行薪酬调整时以市场为依据，尽量避免人为因素的影响，也会易于为大家接受。

　　第三，强化绩效考核与薪酬激励体系。人力成本转变为人力资本，必须以有效的激励措施为前提。如果薪酬体系缺少激励作用，不符合企业经营的实际，投入的人力成本就只会是成本，不会带来应有的回报，甚至会起到消极的作用。所以，如何用好绩效考核和薪酬激励这根杠杆，让投入的每一分钱发挥出最大的价值，这一点非常重要，尤其是在资源有限的情况下更是如此。

　　“涨薪时代”是企业不得不面对的一个竞争环境，涨薪的问题不仅对于像李毅所在的企业来说是一个难题，对许多企业来说都是一个挑战。当企业都面临挑战的时候，只有那些不仅善于进行企业经营运作，而且善于进行内部管理，善于运用有限的薪酬资源对人员进行激励的企业才更易立于不败之地。