同样做HR经理，为什么收入差距就那么大呢?不同段的HR收入是怎样的呢?人和人之间的差距究竟在哪里呢？
一段HR：守株待兔型
一段HR做的事情很机械也很简单，就是“发布信息之后等消息”。例如把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是招聘网站，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当结果。
二段HR：紧密跟踪型
二段HR发出信息还要紧跟并做分析，例如每天搜索网上应聘简历，注意收集来的招聘信息数量以及质量，以判断招聘渠道的有效性，如果投递的简历很少或者质量不高，就应当立即采取措施做出调整。同时招聘工作还要主动出去，亲自到人才市场调查了解人才招聘的特定渠道，直到招到适合人才。
二段HR给多少月薪呢?3000元可以了。原因是二段HR将高质量的应聘量作为自己的结果，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。
三段HR：经验主义者
三段HR经理凭经验作出判断，这种HR经理做事没有标准、没有计划也没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地畅聊，最后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。
三段HR经理给多少月薪呢?5000元不少了。原因是面试本身不是结果，保证质量并且使面试质量具有稳定性才是结果。
四段HR：规范管理型
四段HR经理“做规范严管理”，根据岗位要求与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出岗位任职资格与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统。但是这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，对应聘者的全面了解却并不深刻。
四段HR经理月薪8000元便可以了。原因是提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。
五段HR：分析推荐型
五段HR经理“做分析给推荐”，对于通过面试的应聘者，特别是特殊重点人才，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面招聘交流，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考性意见。
五段HR经理月薪12000元相当可以了。原因是面试者成为公司需要的人才，通过试用期才是结果。
六段HR：培训监督型
六段HR经理不是把人送到用人部门就算完成了，而是通过开展系统性培训，让新员工尽快地融入公司文化中，帮助员工制定有效的试用期考核和试用期培养(业绩辅导)计划，帮助新员工经受住试用期考验，努力成为正式员工;同时要把培训当成重点考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期表现不合格的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工双输结果的出现。
六段HR经理18000元不为过。原因是员工的培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。
七段HR：文化规划型
七段HR经理不是将自己定位于招聘主管从而陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化建设主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平、树立公司提倡的价值观，为团队输出强大的精神动力等。
七段HR经理22000元月薪当之无愧，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长起来，为公司创造更大的价值才是结果!
八段HR：战略梯队型
八段HR经理“做战略做梯队”，八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导催着要人。八段HR经理首先必须透彻地理解公司战略，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划和具体工作计划，并按计划执行，做好公司人才梯队储备，为公司战略实施提供强大的人才资源支持。
八段HR经理给月薪25000元理所应当，原因是一个阶段招聘成功不是结果，把招聘当成以一种日常业务做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍才是结果。
九段HR：变革传承型
九段HR经理“做变革推动、做管理传承”，九段HR经理不仅是公司“指到哪打到哪”的执行力标兵、职业化楷模，同时也是公司变革推动者和人才战略实施者，他们本身就是战略管理者，他们要考虑公司的持续性发展，为此为企业做好规范化的管理流程是必备的技能。
九段HR经理给月薪3万是值得的，原因是九段HR将企业的HR工作标准化、流程化，不论谁来接替他的工作，公司HR工作依然可以高效率地运行。此外积极推动公司管理变革，这是个人优秀职业能力的集中表现。
为了帮助你们更好了解HR，智哥对HR的角色也进行了详细区分，
HR的角色可以分为四类：
第一类是扮演业务战略伙伴的角色。 应当具备战略高度，杰克韦尔奇所说的“人力资源是企业的第一资源”也便是从这一角度而言，即人力资源是战略的重要环节。但能做到这一层次的HR非常少。
第二类HR角色是COE，也可称为“专业领袖”。他们扮演起为董事会、薪酬委员会，以及公司整体的人力资源体系提供专家级意见。
他们主要分布在外企，人力资源总监、招聘总监、薪酬总监、培训总监等。所扮演的角色就是某一职能领域的专家，所覆盖领域甚至可以到整个公司，在流程和公司整体框架内发挥重要作用。
这一类HR所扮演的角色也很重要，他们的成长主要在管理咨询公司，在为企业提供咨询帮助的过程中留在了企业，这一群体在企业里的影响力有限，主要集中在他所擅长的专业领域，特别是涉及到高管薪酬及领导力方面，他们都是这一领域的专家。
第三类角色是一般性专业人员。如招聘经理、薪酬专员，他们主要是执行者，基于流程将事情做好。
国内企业目前80%的HR都集中于这一层面，甚至有企业的人力资源总监也在扮演着这一角色。
第四类是“新新HR人才”。他们是通才，即BP——业务伙伴。
这一角色也有很多，他们的专业性没有第三类那么强，但涉及的领域较宽泛，业务和人力资源都会涉及到，但又不像前几类那样既精又专，他们与某一业务单元或某一事业部对接，服务对象是事业部总经理。这一角色通常不属于HR圈子，而是业务圈的。
BP是HR未来很重要的发展方向。对大公司而言，BP一定是企业人力资源领域的重点，对这些企业而言，它需要跨界跨部门协作，而BP相当于是某事业部的大客户经理，帮助业务成长，相当于业务部的智囊，最后转型做业务。
