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生态模式很可能是管理学上的“乌托邦”

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来自: 差点是帅哥 发布于: 2017-04-20 22:07:52


从学者的角度,往往需要“春江水暖鸭先知”,要讲全新的理念和知识。从实际操作角度,则要“为伊消得人憔悴”,也就是解决实际问题,新东西往往用不了。我在这里稍微唱一点反调。

 

企业内部生态化构建,不现实

 

我不太赞同所谓的企业内部生态化构建。企业是一个平台,内部有很多创客,这个观点我不同意。为什么不同意?不是理论上不同意,逻辑可能是成立的:构建一个生态,制定好游戏规则,只要给这个平台赋能,注入资源,那么,各种物种就能生长起来。但对大部分企业来说,这是不现实的。为什么呢?因为企业内部没有那么多人有创造力,企业没有那么多所谓的创客。

 

可以跟踪分析一下,国内一些企业用创客模式,也吸引了很多的关注。实际上,有几个项目搞成功呢?我可以不夸张地说,有些企业几乎没有成功过。可能已经搞了若干年内部创客,但没有一个团队真正地把东西做出来,或者把一个比较大的项目或者一个产业做起来。其实,在一个企业内部真正具有企业家能力的人是非常少的。由于企业家的稀缺性,外部的资本在疯狂追逐,所以很多人都成了自主的创业家。

 

从现实的条件来看,平台模式、生态模式或创客模式,很难操作。比如我们给企业做咨询的时候,往往就不能将它作为一个战略选项,可能只是一个边缘化的尝试。所以有人说,我有一个想法,我有一个好的创意,那我组建一个团队来干,这当然是可以的。但是你千万不能认为这是企业经营的主流模式,在企业经营的主航道上不能采用这种模式。

 

什么是企业经营的主航道?主航道就是主流产品。主流产品怎么办?还是要聚焦和压强,这个原则是不能变的。创客模式是不聚焦的,实际上有一点“东方不亮西方亮”的意思。但真正主航道的产品,有点像押赌注,是要集中组织力量的,是要聚集核心人才组建团队的。组建团队的时候共享共治,要跨部门,这些我都同意。打破企业内部的边界,以任务为中心,未来还可能是一个很主要的组织形态。

 

我的这个观点得到了一些验证。举个例子,比如我去过谷歌两三次(当然只是浅尝辄止地去参观访问一下),每次我们都会问接待的谷歌员工同一个问题:谷歌继搜索之后,还有什么杀手级的产品?有人说安卓,但安卓是买来的。现在搞人工智能,但大家要注意,人工智能可不是内部创客模式,最初也是买来的,而现在是压强模式,一大堆博士、硕士压上去,才搞出一个阿尔法狗跟我们下下棋。去谷歌前后隔了6年,讲的内部创客的故事似乎还是同一个故事。

 

同样的问题,我们也问过Facebook的接待人员:你们战略性创新的来源是什么?三个答案,一是内部创客,二是高层的高瞻远瞩,三是从外部收购。他们想了想回答说:公司上市之后,小扎结婚之后,小扎好像也没有什么高瞻远瞩了(这或许是开玩笑),内部创客就更没有了,真正的创新都是从外部收购兼并的。意指公司外面可能哪个角落里有一个企业家人才,有一个黑科技的天才,他正好想出了一个东西,正好切合目前的市场和技术发展趋势,被小扎看见了,他就去买,10亿不够就20亿,20亿不够就50亿,出价出到你不可拒绝为止。所以我们经常看到美国公司的有些收购兼并,花几十亿美金,买一个一点销售额都没有的、也不知道前景在哪里的公司,为什么?因为买的人看到了那个萌芽。萌芽为什么值这么多钱?因为内部产生不了,能够有这个萌芽创意的人是天才,这种天才整个美国只有2个,有1个被谷歌买走了,有1个被小扎买去了。微软没买到,就会很着急。

 

再举一个例子,大家都知道的英特尔。英特尔做芯片做CPU,在PC时代是独步天下的英雄。大家都知道有Wintel联盟,联想集团也是这个联盟上的组成部分,也分享了整个PC产业的红利。后来PC产业红利没有了,因为移动通信来了。大家知道做移动通信基带芯片,最牛的公司叫高通。英特尔不服气,用了10多年的时间,一直要做手机芯片,屡战屡败。英特尔难道不知道要创客吗?英特尔难道不知道要打破组织边界吗?英特尔难道不知道要去斯坦福找人吗?英特尔那么多钱,哪儿的人都能找到,但是找到了也搞不定。这里有知识产权的问题,专利的问题,还有就是有些核心的Know-How、核心的知识就在高通那几个人的脑子里面。所以英特尔花这么多钱(微软花的钱也差不多),也很难攻克下来。最近英特尔有点进步,有一批芯片被苹果采购了,采购额其实非常小,只有8亿美金,英特尔把它作为历史性的成就。这8亿美金相对于英特尔这10年的投入,比例其实非常低。

 

我通过这些例子来说明什么呢?在中国企业技术相对落后的情况下,尤其在芯片、智能装备、新材料这三大领域差距较大的情况下,企业不能够过早地相信什么内部生态组织。其实,我们还是要运用组织的力量,聚焦、压强而成功。这也是华为成长的道理。

 

企业人才外部化,不赞同!

 

与内部创客、内部生态相对应,还有一个说法就是人才外部化。这个我更加不同意。很多人说人才自己不用培养,外面肯定有。我告诉大家,外面肯定没有。

 

很多人喜欢说这样一句话——“高手在民间”。这个说法不能说全错,在有些领域的确可能“高手在民间”,比如演艺界,有一个农民叫朱之文,歌唱得不错。但即使是演艺界,那些出名的农民歌手,其实大部分也是经过专业训练的。他们年轻的时候上过艺校,上完以后没有从事专业的艺术工作,没有进艺术团体,就成了农民了。而且有些人为了以农民的身份成名,还包装了一段农民的身份。这不是我们今天的主题,我的意思是“高手在民间”只在很少的领域里面可能存在。

 

在管理者、企业家、技术人才等领域,“高手在民间”这个说法基本上是不成立的。大家都知道,制度经济学里面有一个概念叫资产专用性,这是一个和交易成本并列的非常重要的基础性的概念。

 

资产专用性可以解释组织的边界。什么意思呢?有些资产是通用的,比如电脑这个资产是通用的,人民大学能用,我们隔壁的北大也能用;商学院能用,经济学院也能用。不同的领域、不同的行业、不同的空间、不同的时间、不同的主体……都可以用。与通用性相对的一个概念就是专用性,就是说只能用在这儿,只能用在这个企业,只能用在这个行业,只能这些人用……转移出去之后就没有价值了,而且代价非常大。

 

通常情况下,资产具有专用性的领域,必须通过内部化的方式来进行运作。一方面,外面买不到,因为这个资产是专用的,企业慢慢才能把这种能力建立起来。另一方面,必须通过资产专用性来获取利润——而且通常能带来超额利润。因此也不可能把它开放给别人。这个概念的创始人叫威廉姆森,他特别强调人力资本也属于专用性资产。也就是说,这个社会上很少有通用性人才。

 

有的人说:“我要成为一个优盘,往哪个电脑里插都可以。”我心里想,我如果是电脑的话,你插到我身上,我还不一定要呢!人才优盘的例子,也不能说没有。我们还以演艺界为例,演员拍电视剧,到这个剧组演这个角色,到那个剧组演那个角色,这是可以的。

 

但是企业里面大部分岗位的人才、人力资本其实是专用的,外面找不到,一是稀缺,二是有一些专门的知识(人力资本主要的内容就是知识)必须在特定的行业和企业内部才能够形成。这里所说的知识有两个层次:一是特定的行业的经验和知识;二是特定企业内部的经验和知识。

 

我分别展开说一下。先说第一个层次的知识。浙江有一个很著名的家具企业,最近上市了,这个老板心胸很开阔,这几年引进了一些职业经理人,最优秀的职业经理人。他们自己跟我说,真正理解行业需要三年。这就是人力资本的行业专用性。

 

有些行业可能还不止三年。我儿子是一个理科男,是学光通信科学的,量子通信在这个专业范围之内。我问他:“像你这样的人怎样才能成为量子通信专家?”他想了想对我说:“在我现在的基础上,我还要学10多年才能成为一个专家。现在是研究生,还要再学5年博士,博士后再做几年,基本上就是这方面的专家了。”所以说,有的时候某个领域的知识非常高深,必须花费相当长的时间去学习。

 

现在讲第二个层次的知识,关于企业内部的知识,这一点,美国比中国的情况要好一些。美国实施“管理者优盘模式”还有一定可能性。为什么呢?因为美国的企业跟企业之间的文化差异、管理差异或者人们的生存环境差异可能比较小。我们经常看到美国的高级管理者,在这个公司是CEO,到那个公司也是CEO,他都能干。

 

中国不一样,这跟中国企业文化有关系。中国是企业跟企业之间差异非常大。老板的个性、领导力、团队的组成、组织的氛围、企业的生命周期和规模等等,使得企业跟企业之间缺少共性和流动平台。职业经理人,包括一些年轻的学生到企业去,往往需要一个很漫长的适应过程和学习过程。关于这个企业的知识,未必是管理知识——管理知识倒好办了,还有一些隐性的知识,比如哪个人跟哪个人相好啊。这也是知识,因为弄不好就碰到“地雷”了。

 

中国成功的企业,人力资源开发基本都是什么模式呢?以学生兵为主,选一批优秀的学生兵。同时,要有好的培养机制。或者师傅带徒弟,或者在战争中学会战争,等等。通过种种机制,让学生兵成长。这种模式比较符合中国人的文化特性。

 

中国人心理结构比较复杂。中国文化很复杂,很抽象,道、德、厚德载物……什么叫厚德载物?弄不大清楚的,让你去悟。人心即天理,天理即人心,对大多数人来说实在太绕了。有少数悟性高的悟出来了,大部分人没悟出来,有的人假装悟出来了,其实塞进了不少私货。由于太抽象,具体的解释就会因人而异。不像西方把问题技术化,比如说人的品格,人的素质,可以有多少个因子来衡量。技术化意味着存在标准。标准就是平台。

 

中国人强调彬彬有礼。新女婿到老岳父家里去,明明双方都没有好感,也要彬彬有礼,微笑、点头。俗语说,知人知面难知心。正面的说法是:路遥知马力,日久见人心。中国人之间的信任关系比较难建立,这是熟人社会的特点。中国企业的创业团队基本上是内缘化的。要么是同学,要么是一个村的,要么是一起当过兵的。最紧密的缘分就是血缘了,看来看去,自己的儿子最值得信任,老婆基本值得信任。我昨天看了一篇文章讲拳击选手邹市明和他师傅的故事,还是挺感人的。师傅就是他教练。师徒两人有17年以上的合作时间,基本上天天在一起。这样信任关系就有了,这叫情如父子。也有媒体报道,一些运动员,比如孙杨跟教练中间就断了。

 

中国有些企业的确走在时代的前列。但是,我反复看一些新理论、新概念,觉得是管理学的“乌托邦”,也是“为赋新词强说愁”,为创造一个理论而把新概念提出来。学术的研究可以这样做,但是要在企业实际操作的话,可能没有什么太大的价值和意义。

他们都在说 (共4 条评论)

蓝月亮
中国人强调彬彬有礼。新女婿到老岳父家里去,明明双方都没有好感,也要彬彬有礼,微笑、点头。

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小濮苏
中国成功的企业,人力资源开发基本都是什么模式呢?以学生兵为主,选一批优秀的学生兵。

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路飞.C
由于太抽象,具体的解释就会因人而异。不像西方把问题技术化,比如说人的品格,人的素质,可以有多少个因子来衡量。

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雯浮若
谷歌继搜索之后,还有什么杀手级的产品?有人说安卓,但安卓是买来的。

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