伊电控股集团新观念新思路新机制孕育新希望

始于2008年的全球金融危机使全国诸多行业和企业遭遇“寒流”，沿袭原有管理模式的伊电控股集团公司也随之陷入发展低谷，生产经营举步维艰。在集团公司发展的关键节点和困难时期，董事长霍斌临危受命，带领全体干部职工负重奋进。

　　两年来，伊电控股集团公司在以董事长霍斌为核心的领导班子精心经营下，发生了有目共睹的显著变化，甚至是翻天覆地、脱胎换骨的变化。这些变化使得集团公司制度更加完善，落实更加有力，管控更加适度，发展更加稳健。员工队伍更加精干，凝聚力更强，战斗力更强，责任意识、担当意识更强，思想观念更加适应现代企业发展需要。结合电厂实际工作谈谈自己的粗浅认识，希望能达到抛砖引玉的效果。

　　股权激励实现企业与职工双赢。制度的生命力在于落实，落实的关键在于核心利益的推动。集团公司强力推行股权激励，就是要使企业利益与管理者利益相结合，并通过深化经济责任制考核，把员工利益与企业捆绑在一起，实现管理目标一致化，经营考核一体化，以全新的姿态促管理方式和工作作风的根本性转变，达到公司管理水平的整体提升，以及经济效益和职工收入的同步提高。2015年是集团公司股权激励年，通过股权激励正在把企业引向正道，把管理思想引上正规，各级管理人员和广大员工内在的工作主动性得到空前的激发，工作责任心、管理意识和管理能力也明显得到推动和提高。

　　董事长霍斌最近提出，2016年集团将实施“岗位+工龄+效益”薪酬制度，不断扩大股权激励参与人员范围，并通过调整使其更优化、更合理、更实用。我们坚信，今后将有更多职工通过在本职岗位上兢兢业业工作，分享到更大的企业发展成果，实现收入水平稳步提高，早日实现自己的“小康梦”。

　　成本意识深入人心，成本控制扩大企业利润空间。企业的生产成本、管理成本是影响利润的决定因素，成本控制是提升经营成果的利器和法宝。以前，由于企业性质、管理模式、思想观念等因素限制，我们没有充分认识到这一点，落实得更是不够好。集团新体制、新机制以成本控制为核心，以经济效益最大化为目标，通过经济责任制等有效手段，不断降低综合成本，更重要的是成本意识已经深入人心，而且根深蒂固，并转化为自觉行动。电厂安排副总工程师杜晓沛负责成本管理工作，创新经营管理分析方法，制定每一项成本管控措施，动态跟踪，适时调整，实现综合成本逐年明显下降。

　　精细管理促进工作作风发生质的转变。“天下大事，必做于细，天下难事，必成于精”。集团公司实施的一系列精细管理措施，达到了事事有管理，事事有规范，事事有监督，事事有考核。广大职工理解精细管理，践行精细管理，转变工作作风，提高工作成效，彻底改变了“差不多”、“还凑合”的工作心态和工作作风，时刻铭记“认真”俩字，凡事做到“精”字在心，“严”字当头，主动适应精细化管理高标准、高精度、高质量的管理要求，在岗位上更加细心、精心地工作。电厂通过经营分析会、安全分析会、中层干部会议、管理人员座谈会等方式和途径大力宣贯并积极践行“精细管理，严格管理”，干部职工观念的转变是电厂最大的转变也是最宝贵的转变，对提升管理水平和经济效益起到巨大的促进作用。

　　集团公司精细管理为个别任性的单位和部门带上紧箍咒，不按照精细管理的标杆去规范经营行为、管理行为，就会碰钉子、挨棒子，处处碰壁、寸步难行。集团对有悖精细管理的典型事件开出“罚单”，罚得让有些人心痛，目的就是弘扬正气，抵制邪气，对精细管理“说好”，向任性管理“开炮”，树立精细管理意识，杜绝任性管理现象。

　　重新定员定岗开创人力资源管理新局面。董事长霍斌及时推进的重新定员定岗是集团公司成立以来人力资源管理革命性、颠覆性的创举，优化管理职能，提升管理水平，全面促进了企业结构调整，有利于企业长远发展和提高经济效益。集团公司本次定员定岗彻底打破原来的人力资源管理模式，使“干与不干一个样，干好干坏一个样，到月底工资照发，奖金照拿”的不正常现象永远成为一种念想。电厂按照集团总体安排，顺利完成全员竞聘工作，剥离可有可无的岗位，转岗冗余人员，实现机构精简、队伍精干，强化工作作风，提高工作成效。通过重新定员定岗，电厂完成了生产管理人员职能和薪酬重新定位，摆脱了困扰20多年的管理困局。

　　职工利益始终放在首位。董事长霍斌强调，员工利益要始终放在首位，这是集团发展和职工利益的根本所在。集团一直在努力实施激励措施，通过调整不断给大家带来新希望，逐步实现员工收入与付出相匹配。为此，集团着力在分配机制上下功夫，实施经济承包责任制、股权激励，就是将集团与企业和个人的利益捆绑在一起，凝聚员工心力，调动员工积极性，带动企业良性发展。电厂根据集团整体安排，在集团给予的管控空间内，建好章立好制，有效实施自主管控，合理使用奖励分配方式，充分调动基层员工的积极性、主观能动性，并引导鼓励大家转变思想观念，有效发挥创新管理思维，在公司搭建的平台上放开手脚大胆去干、大胆去闯。

　　燃煤度电承包破解燃煤管理难题。电厂对董事长霍斌提出的燃煤度电承包感受最深，解决了困扰我们多年的燃煤管理难题，大幅压缩燃煤成本，显著提高经济效益，确保电解铝市场低迷时期电厂成为集团公司主要盈利中心，在集团负重奋进过程中发挥重要作用。燃煤度电承包更提升了电厂核心竞争力，有利于电厂开拓周边电力市场，提高机组负荷率，加大电量外供力度，并在今后激烈的竞争中立于不败之地。

　　严格出门证管理杜绝物资流失树立企业形象。我开车出厂时经常主动接受门卫检查，充分理解他们，内心尊重他们，他们是在履行正常职责，看好企业的门。刚开始加强出门证管理时，个别人员有抵触情绪，认为多此一举没有必要。集团保卫部接连查处的几起物资违规（被盗）出厂事件，使大家认识到物资流失的严重程度，主动适应和接受了严格的门卫管理制度。现在，出入凭证、车车必查的门卫管理，不仅有效震慑了个别有贪心杂念的人员，堵塞了物资流失漏洞，还拒闲杂人员和“不速之客”于门外，创造了正常有序的生产经营环境，更彰显了规范的企业管理，令上级参观调研领导和部门刮目相看。

　　这些已经发生或者正在发生在我们身边的变化，仅仅是其中的一部分，但足以使我们认识到董事长霍斌是一位思路开阔、敢于担当、富有魄力、一心一意为职工谋福利的好领导，以他为核心的集团领导班子是一个团结务实、善谋事能成事、引领企业健康长远发展的坚强集体，他们已然把集团公司推上二次腾飞的新起点。走出低谷期、迎来新机遇的集团公司，必将沿着科学发展的道路披荆斩棘阔步前行，为伊川县、洛阳市乃至河南省、中原经济区经济社会发展做出更大的贡献。

　　首先，当前及今后一段时间煤炭市场价格预计保持稳定，集团公司度电成本得到控制，电量无疑成为影响集团利润的重要因素。为此，集团公司立足长远，超前谋划，积极开拓电力市场，先后与新安电力、北京利尔等大用户达成供电协议，与多晶硅、金刚砂企业达成合作意向，确保多余电量得到充分利用，实现集团公司利润最大化。

　　其次，影响集团公司正常生产经营的主要问题是财务成本居高不下，今年预计接近20亿元，毫不夸张地说我们已经成为金融机构的“打工者”。集团公司通过发行企业债券、上市融资等多管齐下，逐步解决融资成本过高问题，有效缓解经营压力，首批资金即将到位。

　　再次，由于电解铝行业持续下滑，部分企业已经无法立足，将不得不退出竞争激烈的电解铝市场，而新增电解铝产能基本到位，预计明年整个行业有望企稳好转，电解铝价格回归合理区间。集团公司将做好做活、做强做优现有电解铝产能，打开铝厂盈利空间，打造电、铝双引擎。

　　如果客观看待集团公司波澜壮阔的昨天，负重奋进的今天，充满活力的明天，就能感受到董事长霍斌以超乎常人的勇气、魄力和视野，站在前所未有的高度，精心谋划集团二次腾飞发展战略，妙手描绘集团基业长青宏伟蓝图。

　　董事长霍斌指出，集团公司采取四步战略做好“过冬”的全面准备。第一步是近期通过租赁融资等形式，实现流动资金陆续到账，确保集团年前年后经营秩序稳定；第二步是集团年底取得2A级信用资质评级，进入债券发行市场，采取借低还高形式，还欠银行高息款项，确保集团三至五年现金流，为集团未来发展提供资金保证；第三步是实现局部企业上市，通过与上海、新加坡等海内外企业贸易的良好合作，置换高成本贷款；第四步是启动龙鼎上市程序。结合发电、铝业、深加工三大板块行业发展特点，充分发挥电厂的自备性质、电解铝由保平转赢利的机能，有效借助龙鼎、铝深加工股权的融资平台，取得控制与经营权。通过四步战略，打造国内融资平台，谋求实现向上发展氧化铝粉等原材料，横向发展电解铝等，通过产能升级，成本控制，改变结算条件，在当前产能相对过剩，其他企业大面积关停时机，有效控制市场，实现集团的最终发展目标。

　　当前，集团公司新体制新机制已经建立，富有生命力的管理模式已经开花结果，相辅相成的生产和管控体系已经完善，激发员工潜能的股权激励及其配套制度已经出台。我们是企业的打工者，更是企业的主人，要“站在老板的角度去打工”，彻底转变观念，彻底抛弃固有思维，在以董事长霍斌为核心的集团领导班子带领下，把企业当家庭，把工作当事业，振奋精神，坚定信心，脚踏实地，按照“一分布置，九分落实”工作要求，用心工作，享受工作，幸福工作，打造企业与职工命运共同体，助力企业发展的同时，沐浴股权激励春风，分享企业发展成果。