接触过太多华为人，有高屋建瓴功力深厚的导师，也有脚踏实地务实肯干的前同事，毫不夸张地说，都是非常优秀的职场前辈，其中对于职业专业的理解都有些望尘莫及，不是因为自己没有学习的动力，而是确实没有切身在华为的组织中真实历练，注定有不可逾越的差距。
今天分享的石老师也是在华为体系下锻炼17年的前辈，正如老师所言，也许与他十年的教书生涯有关，他的分享中有毫无保留想教会大家的职业情感，所以上午三个小时的分享，对于华为的干部管理以及人力资源管理，有比以往更深刻的理解。
一、道的层面—管理是一门哲学
“领导者最重要的才能就是影响文化的能力”，究其领导者，不仅是文化的传承践行者，也是文化的建设者。只有干部层面能够将文化融于其身，才会有生命力。之所以是门哲学，是因为这样的能力看似无形的不可描述的，但是却有具体的行为体现和显性的效果。无论是任正飞（公司一把手）在飞机场自行打车，还是在食堂自行吃饭，他所传达的是无形的文化。
“比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀”，看似很难评估干部的素质，其实是没有标准，标准包括核心价值观、品德与作风、绩效、能力和经验，这四项都有层次要求。
所以明确干部的使命与责任、建立干部标准，就是对干部的角色要求加以定义。
二、法的层面—绩效管理的重要性
“猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡”，从一线中选拔干部，通过绩效把差距拉开；然而干部的人力资源管理角色不是分开的，但是职责却有区别，设计一套干部赋能的体系不是点对点的，而是用绩效管理串联，无论是之字型发展及90天转身的模型、还是具体的高研班组织与管理，都有评价体系、成果检验与应用，形成一套完整的闭环。印象最深的是老师解释的关于正职免职后不能提拔副职的背后原因，以及人才继任计划的AB角等等，总结一句就是“设定标准，要知道背后的逻辑”。
三、术的层面—团队决策机制是有效执行的关键
除了通过干部监察来保证干部的行为规范，正如领导强调的，团队决策是用人的关键。“集体负责制不是首长制”，记得之前我自己负责人力资源部门时曾经实践过，不过完全是东施效颦，每月AT会议成为简单的人事会议。
无论是AT、还是ST，EMT，既是团队决策执行，也是干部培养的手段，还是践行文化和统一认知。
四、学习与收获
1、机制设计是组织发展的保证
由于市场环境的不断变化，业务发展虽有有规律性，但是也有独特性，机制设计不仅是解决当下的问题，还要保证组织长远发展。华为的干部管理体系经过二十年的打磨和提炼，虽然不是固若金汤，却是智慧满满。
“高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感”，看似很有道理，符合人性，也需要设计机制。
今天很有触动的是我的使命是什么？要思考自己负责的业务如何保持十年发展。
2、如何让文化落地
华为的人力资源管理体系绝不是高大上的体系设计，它文化的强大也不简简单单是任正飞的个人魅力，而是由无数个案例和无数个经典形象的“语言词汇”来组成，所以文化生生不息是因为接地气的表述，自然而然深受影响。
3、组织的纯粹性
组织的纯粹性就是干部的纯粹性、做事的纯粹性，越简单越高效。（最近领导的同学公司上市了，除了很受鼓舞外，我个人认为他是华为多年的供应商，文化与管理会深受影响，也有一定关系。所以华为人力资源管理无法复制，却需要我们长期推崇学习和要求自己，只有不断学习，终有一天你会成为想象中的那个样子）
感谢石老师的分享！
