要理解任职资格管理是什么，首先必须理解任职资格管理不是什么：
任职资格不是对职位任职要求的简单描绘；
任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；
任职资格管理不是职级的提高和职务的晋升。
不是对职位任职要求的简单描绘
在职位说明书中有一个部分叫任职资格要求，也叫做基本任职条件要求，如下表：
表：某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”
我们将谈到的任职资格标准不是以上的任职素质要求，以上要求主要体现在职位说明书中，是职位需要的最低的任职要求，不是伴随着职位发展的要求，所以它也仅仅适用于招聘和员工对此职位的初步理解，它没有体现任职资格标准的发展特点，仅仅是局限在某个静态点的要求。
不是职称管理
任职资格管理不是职称管理，不是年功特征。职称最初源于职务名称，是指专业技术人员的专业技术水平以及成就的等级称号，反映专业技术人员的学术和技术水平的工作成就。就学术而言，它具有学衔的性质；就专业技术水平而言，它具有岗位的性质。专业技术人员拥有何种专业技术支撑，表明他具有何种学术水平或从事何种工作岗位，象征着一定的身份。但是职称的评定标准非常通用，不是任职资格基于工作相关性的理念。任职资格管理反对论资排辈，不以年龄论功劳，年功特征非常弱化。
不是职级的提高和职务的晋升
任职资格管理不是职级和职务的提高和晋升。任职资格管理非常强调员工的发展不是去追求行政职务的晋升和提高，不是所有个人和职位的发展通道最终都指向管理者和领导者，不是只有职级和职务的提高才能实现个人发展，才能实现薪酬的提高。
任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
这个定义中有几个核心字眼需要加深理解，即以下三个要点：
特定工作领域
特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调工作相关性，如一个做财务管理职位的管理，没有必要也不能去参加市场管理职位的认证，不能为了拿证而去到处认证，这和一般的证书认证考试的特点完全不同。特定工作领域也表明了每个任职标准都是定制的，必须围绕特定工作领域开展标准制定，标准不是通用标准和普适标准。
根据任职标准
根据任职标准指一切的依据是任职标准，标准是进行任职评价的核心，标准不是一个模糊评价或者基于个性特征的评价，任职资格强调客观性，一切以标准为准，一切向标准看齐。
能力的证明
证明一词作为动词理解，可以认为员工需要有切实的证据证明自己有达成标准的能力；证明一词作为名词理解，表示员工通过任职资格体系管理，可以获得一个证书来证明自己已经具备了某方面的工作能力。
任职资格管理定义中以上分析的三个要点可以统一理解为三个词，即职位、标准和认证。
这三个词即是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：
职位：强调任职资格管理体系建立的基础是职位体系，任职资格标准的设计基础是职位定位和职责。
标准：任职资格体系建设的核心是标准。
认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。
伴随着从职位的核心职责理解，到标准的制定，到认证的开展，任职资格逐步实现从核心层到实施层的拓展，涉及面也越来越广。
图：职位、标准和认证关系图
任职资格核心理念
任职资格体系从设计到管理，其核心理念主要体现在以下几个方面：
一、业务导向，工作相关性
任职资格标准中的每一条，都需要源自公司对某职位的定位，并紧密和其工作特征相关，标准不能空洞泛泛，任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据。
二、任职资格强调行为管理和能力管理理念
图：任职资格体系设计假设
这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，所以任职资格标准的内容重点在于能力和行为要求，而非泛泛的素质要求。
三、任职资格强调职业化理念
任职资格管理有一个重要理念即：知不等于能；能不等于行；行不等于一贯行。
很多管理者一直呼吁员工的职业化管理，但始终没有给出职业化的定义和管理特点是什么？我们说职业化不是员工单纯知道一些公司要求或者倡导的知识，你知道知识不表示你有能力开展这个知识的能力应用，你有能力应用不表示你从行动上实施了应用，你实施了一次应用不表示你一贯按照要求开展行动和应用。当然，如果一个员工一贯坚持按照正确的要求开展行动，那就是标杆员工和具备职业化行为的员工了。所以我们说什么是雷锋？其实每个员工都可以做雷锋，即你一贯按照雷锋的标准开展行动，你一贯坚持，你就成为了雷锋。
伟大的管理导师德鲁克提出管理不在于知，而在于行。这个概念和任职资格的理念是不谋而合的，可以看到任职资格管理的理念追求了管理的本质。
任职资格体系要求员工在标准面前的谦恭和卑微，即将标准作为一面镜子指导自己的言行，一切向标准看齐，做职业化的员工。
四、任职资格强调多通道的专业化发展理念
任职资格管理强调人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要都从业务走向管理，只有具备管理潜质和能力的员工才鼓励走向管理岗位，否则更多走专业通道。同时也强调做管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职位的区别，并不是什么尊称或者荣誉。
任职资格管理与“官本位”意识截然相反，它倡导每个人根据自身的特点和专业选择发展通道和路径，人人都可以成为专家，人人都是人才，并且伴随着你的任职资格等级提高，你的薪酬和激励也会相应提高。这个理念很好解决了很多企业管理岗位“粥少僧多”的问题，能够帮助组织在发展过程中解决管理岗位冗余和膨胀的问题。
五、任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性和HR体系的整体变革和提升
任职资格管理本质是能力管理，即关注组织和员工内在的根本提升，而非表象。
任职资格管理不是HR中的某个模块概念，它是HR管理各个模块的集成体，它非常强调和人力资源其他模块的融合，如和培训、绩效、职位、薪酬、招聘等各个模块的接口。
基于以上分析，我们看到任职资格管理是行为管理，是职业化管理，是多通道管理，是能力管理，这些业界经常谈及的名词在HR专业的实施层面都可以通过任职资格管理体系来实现。并且，这些原来泛泛意义的名词当有了任职资格管理就实现了落地的途径和方法，这也帮助很多管理者找到了问题的解决之道。
以上五个核心理念是任职资格体系是否设计和成功的关键。任职资格体系的推行，必须理念先行，对管理者和员工都必须不断宣贯和强化，“道”不能通，“术”的问题就无法解决。
