术篇课程大纲
| 模块 | 课程内容 |
| 招聘与配置 | 招聘与配置的业务价值 |
| 招聘与配置战略地图 | |
| 招聘与配置的客户价值 | |
| 招聘业务与价值要素关联性点检表 | |
| 招聘与配置的运营管理 | |
| 招聘与配置战略构成（一） | |
| 某些企业人才发展观（示例） | |
| 某企业人才肖像（示例） | |
| 某些企业人才定位（示例） | |
| 某集团招聘行为准则（示例） | |
| 招聘与配置战略构成（二） | |
| 人才供给分析模型 | |
| 人才来源立体图（示例） | |
| 招聘行动计划模板 | |
| 招聘战略构成（三） | |
| 招聘渠道立体构成图（示例） | |
| 招聘类别管理 | |
| 招聘团队建设 | |
| 招聘主流程 | |
| 招聘管理制度构成点检要素 | |
| 人才甄选 | |
| 确定面试标准 | |
| 人才匹配的三种类型 | |
| 面试甄选 | |
| 录用决策 | |
| 上岗引导OJT示例 | |
| 员工离职的232原则 | |
| 人才配置 | |
| 某企业“四个一批”模式 | |
| 公开竞聘流程 | |
| 绩效管理 | 组织绩效与个人绩效的关系 |
| 绩效的界定 | |
| 绩效主义毁了什么？ | |
| 周边绩效 | |
| 绩效管理体系 | |
| “先考虑分赃，再考虑打劫” | |
| 绩效指标的来源 | |
| 目标设定的思路 | |
| 战略地图 | |
| 绩效目标设定的SMARTR原则 | |
| 绩效指标的几个问题 | |
| 目标来源之：目标分解 | |
| 目标分解举例 | |
| 绩效目标沟通过程 | |
| 绩效反馈的步骤 | |
| 绩效改进方案类型图 | |
| 某企业全员绩效管理三阶段规划（样例） | |
| 项目激励模型 | |
| 项目激励模型（案例） | |
| 能力发展 | 企业培训中存在的问题 |
| 站在炮兵阵地看培训 | |
| 回到原点的培训 | |
| 培训与发展体系的构成 | |
| 人才发展通道 | |
| 人才结构钻石模型 | |
| 职业资格描述-示例 | |
| 某集团能力发展体系 | |
| 某集团新生训练营 | |
| 新生训练营“辅导员项目”整体框架 | |
| 某企业能力发展体系 | |
| 讲师管理体系 | |
| 讲师分类 | |
| 讲师分级 | |
| 讲师信息管理 | |
| 讲师如何激励？ | |
| 学习与发展路径 | |
| 学习路径图价值 | |
| IDP（个人发展计划）样例 | |
| IDP（个人发展计划）表单模板 | |
| IDP辅导沟通 | |
| 培训的四个阶段 | |
| 基于公司战略需求的培训需求（例） | |
| 基于绩效结果的培训需求分析 | |
| 岗位胜任能力分析 | |
| 从岗位说明书分析胜任能力要求 | |
| 编制培训计划 | |
| 选择合适的教学方法 | |
| 学员学习过程解决 | |
| 四类学员解析 | |
| 知识价值链 | |
| 培育员工的资源-人才培养的721原则 | |
| 案例：如何利用721原则培养员工 | |
| 培训评估 | |
| 薪酬体系的思维框架 | 薪酬的目的 |
| 激励解决什么问题？ | |
| 薪酬管理模型 | |
| 薪酬体系主要描述哪些问题？ | |
| 薪酬管理制度 | |
| 付薪理念——3P模型 | |
| 薪酬均衡/平衡 | |
| 外部均衡性-薪酬曲线的定位 | |
| 薪酬水平的影响 | |
| 外部薪酬数据对标 | |
| 薪酬结构 | |
| 薪酬架构 | |
| 薪酬比例-示例 | |
| 关于年度奖金的几个问题 | |
| 分工奖金 | |
| 基于能力价值的薪酬体系-示例 | |
| 基于岗位价值薪酬体系套改的项目框架 | 某制造单元薪酬套改案例 |
| 初始逻辑-业务需求洞察 | |
| 初始逻辑-项目框架 | |
| 薪酬套改步骤 | |
| 项目路径图 | |
| 岗位价值评估过程 | |
| 岗位价值图谱 | |
| 人岗匹配 | |
| 人岗匹配中可能出现的问题 | |
| 人岗匹配与人级匹配 | |
| 薪酬现状分析 | |
| Comp3中端级别放大图 | |
| Comp3中位值CR比较 | |
| 现状-放入架构后 | |
| 常见分析 | |
| 薪酬套改原则 | |
| 薪资切换的原则（示例） | |
| 套改过程沟通 | |
| 二次调整（手动调整）后 | |
| 人工成本测算与管控 | |
| 宣贯（宣讲）与沟通 | |
| 生效标准 | |
| 沟通指引 |
法篇课程大纲
| 模块 | 大纲 | 主要内容 |
| 建构可执行的企业文化体 | 企业文化的定义与价值 | 这些是不是企业文化 |
| 一组“文化”的符号 | ||
| 文化宣言 | ||
| 站在历史的背后看企业文化 | ||
| 企业是树，文化是根 | ||
| 企业文化的四个层面 | ||
| 企业文化的建构要素 | 企业文化的特征 | |
| 企业文化解读与传播的载体 | ||
| 共同词汇 | ||
| 英雄人物和故事 | ||
| 传统、仪式和纪念日 | ||
| 舆论和氛围 | ||
| 制度和行为规范 | ||
| 企业文化建构的基本步骤 | 企业文化构筑的基本步骤 | |
| 企业文化构建行动计划书 | ||
| 编制《企业文化手册》 | ||
| 企业核心价值观的推广分解 | ||
| 亚文化 | ||
| 优秀企业文化案列 | 优秀企业的企业文化特征 | |
| 优秀企业文化案例—H公司 | ||
| 内圣外王的雇主品牌建设 | 雇主品牌内涵 | 品牌的基本要素 |
| 几个问题 | ||
| 研讨 | ||
| 某集团人力资源之道（TOP模型） | ||
| 公司人才观 | ||
| 公司组织观 | ||
| 公司业绩观 | ||
| 公司经理人人才标准 | ||
| 回答几个问题 | ||
| 雇主品牌建设 | 雇主品牌的构成要素 | |
| 某企业雇主品牌探索实践 | ||
| 雇主品牌规划下的HR举措 | ||
| 研讨 | ||
| 华润集团雇主品牌举措 | ||
| 雇主品牌传播 | 某企业雇主品牌探索实践 | |
| 宣传推广渠道 | ||
| 校园招聘雇主品牌宣讲策略 | ||
| 雇主品牌建设的宣传方案 | ||
| 在校园招聘宣传中强化雇主品牌 | ||
| 通过目标院校长期联系机制强化雇主品牌 | ||
| 其他雇主品牌传递路径 | ||
| 思考 | ||
| HR三支柱理论与实践 | 基于工作价值链的HR三支柱团队与角色 | 一般HR工作的层面 |
| 一般HR工作价值链 | ||
| HR三支柱团队角色 | ||
| 研发中心项目绩效激励体系案例 | ||
| 深化研发项目管理体系 | ||
| HR三支柱团队角色—BP | ||
| HRBP的专业能力需求 | ||
| HR三支柱团队角色—COE | ||
| 团队业务重点调整例—薪酬组（COE）年度重点 | ||
| 发挥COE的作用 | ||
| HR三支柱团队角色—SSC | ||
| 团队业务重点调整例—SSC的关键要素 | ||
| 团队业务重点调整例—SSC业务逐步聚焦与切分 | ||
| 某集团人力资源管理转型整体框架 | ||
| HRBP的思维与工作模式 | 为什么是“团队”？ | |
| HRBP业务聚焦 | ||
| HRBP思路（例）—业绩实现的关键驱动因素 | ||
| 团队效能模型 | ||
| 团队效能评估矩阵 | ||
| 高效能组织评价标准1—四维度 | ||
| 高效能组织评价标准—阶段性评价标准 | ||
| 打造知行合一的团队 | ||
| 一张报纸上的HR体系打造 | ||
| HRBP了解业务的什么 | ||
| 基于价值链的业务梳理与分工 | ||
| 基于价值链的作业现场人员配置图（案例） | ||
| HRBP关键成功因素 | ||
| 团队内的信任格局 | ||
| HRBP解题的基本框架思路 | ||
| 业务的价值定义 | ||
| 价值定义—任职资格考评例 | ||
| COE的主要工作开展方式：HR变革项目 | HR变革项目的需求来源 | |
| 企业中的HR项目形式 | ||
| HR项目的类型 | ||
| HR项目的约束边界特性 | ||
| 影响高管层对HR项目是否成功的判断的因素 | ||
| HR项目应关注的几个主要关键领域 | ||
| 如何组建HR项目团队 | ||
| 影响HR项目沟通效果的主要因素 | ||
| 影响HR项目沟通进度的主要因素 | ||
| HR项目实施过程中的主要障碍 | ||
| HR项目主要风险源和风险识别 | ||
| HR项目风险应对 | ||
| 项目收尾的任务 | ||
| HR项目的交付物 | ||
| SSC的团队效能提升 | 共享中心（SSC）的意义与价值 | |
| 共享业务的特点 | ||
| SSC的团队构成特征 | ||
| 共享中心与一般的组织团队的不同 | ||
| 共享服务中心未来展望 |
道篇课程大纲
| 模块 | 大纲 | 知识点 |
| HRD进阶训练营-道篇 | 自发秩序与组织活力 | 案例解析：在某企业大学的“焦点小组”实践 |
| 案例解析：某企业大学里的“人肉市场” | ||
| 理论假设 | ||
| 建构秩序与自发秩序 | ||
| 知识价值链 | ||
| 两种决策模式 | ||
| 支持性自主决策例：绩效目标沟通过程 | ||
| 从创新的角度看组织效能 | ||
| 项目式焦点小组 | ||
| 常设式焦点小组 | ||
| 员工积极参与的因子 | ||
| “混序”秩序下管理层的作用 | ||
| 新格局下的社会人力资源配置 | ||
| HR管理之道 | 人力资源战略管理流程图解析 | |
| 某集团人力资源之道（TOP模型） | ||
| 某集团人才观 | ||
| 某集团组织观 | ||
| 某集团业绩观 | ||
| 组织篇：总体框架 | ||
| 组织篇：组织诊断 | ||
| 组织篇：组织结构设计 | ||
| 组织篇：管控模式设计 | ||
| 人才篇：总体框架 | ||
| 人才篇：人才配置 | ||
| 逐级递进的人力资源管理 | ||
| HRD的自我修炼 | 1+1+1职业发展模式 | |
| 如何提升自己的职业层次 | ||
| 如何拓展自己的职业宽度 | ||
| 项目管理：成为复合型人才的捷径 | ||
| 自我职业规划的起点-右脑思维 | ||
| 压力管理的两重性 | ||
| 压力曲线 | ||
| 压力天平（心理砝码、生理砝码、社会砝码） | ||
| 组织气氛的六元素 | ||
| 改变组织气氛 | ||
| 领导风格的定义 | ||
| 管理者常用的六种领导风格-六脉神剑 | ||
| 总结 |
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